Le Guide du Consultant : Claude Opus 4.8 : 21 Skills Stratégie McKinsey

Diagnostic & cadrage

1

Situation Assessment

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Quand l'utiliser : tu as besoin de la base factuelle avant de choisir une direction. Ce qu'il fait : rend une image factuelle de là où en est vraiment la boîte, la vraie question à trancher, et ce qui est connu ou non.

Cadre la demande en SCQA (Situation, Complication, Question, Réponse-hypothèse) pour ancrer le travail à une seule question de décision.
Triangule la performance sur trois angles : financier (croissance, marge, cash), marché (part, demande, positionnement), opérationnel (débit, qualité, coût de service).
Construit un arbre de problèmes MECE, du symptôme jusqu'aux causes racines candidates ; marque chaque branche comme fait, inférence ou inconnue.
Place les conclusions clés sur une matrice 2×2 impact/certitude pour séparer les sujets porteurs du bruit.

Entréescontexte business, données de performance récentes, et la question posée par la direction.

Livrableune base factuelle d'une page, une lecture de momentum, une liste de sujets priorisée, et les questions ouvertes à fermer.

ExempleEntrée : renouvellements entreprise en baisse. Sortie : churn concentré sur une cohorte d'onboarding, pas un problème de prix ; deux analyses nommées pour confirmer.

2

Growth Barriers

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Quand l'utiliser : la croissance est bloquée et la direction débat des symptômes. Ce qu'il fait : trouve la seule contrainte qui bloque la croissance, pas la plainte la plus bruyante.

Décompose la croissance arithmétiquement : nouveau, expansion, churn, contraction.
Date le point d'inflexion où la courbe a cassé et aligne-le sur ce qui a changé.
Parcourt tout le funnel acquisition jusqu'à rétention en cascade pour localiser la plus grosse fuite.
Lit les courbes de rétention par cohorte (déclin structurel ou cyclique), puis remonte la cause en cinq pourquoi jusqu'à une racine structurelle.

Entréesséries temporelles revenus et clients, métriques de funnel, et données de cohorte si dispo.

Livrablela contrainte qui bloque, les preuves derrière, et la prochaine analyse qui la confirmerait ou la tuerait.

ExempleEntrée : « pourquoi la croissance ralentit ? ». Sortie : l'expansion s'est effondrée après un changement d'onboarding ; la contrainte, c'est la rétention, pas l'acquisition.

3

Assumption Audit

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Quand l'utiliser : une stratégie repose sur des croyances qui peuvent être faibles. Ce qu'il fait : fait remonter les croyances non dites d'une stratégie et teste celles qui comptent.

Construit un registre d'hypothèses : liste chaque croyance que le plan a besoin de voir vraie.
Place chacune sur importance/confiance ; le quadrant haute importance, basse confiance est là où la stratégie est fragile.
Note la preuve derrière chaque hypothèse de A à F.
Conçoit un test décisif pour les fragiles, et écrit un court pré-mortem racontant comment la stratégie échoue si elles cèdent.

Entréesla stratégie ou la recommandation et le raisonnement derrière.

Livrableun registre d'hypothèses, une carte importance/confiance, des notes de preuve, et un plan de test pour les hypothèses fragiles.

ExempleEntrée : plan d'entrée sur un marché. Sortie : tout le dossier repose sur une hypothèse d'économie de canal non prouvée, notée D ; un test nommé.

Intelligence marché & concurrence

4

Market Mapping

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Quand l'utiliser : tu dois dimensionner, segmenter et cartographier l'espace libre. Ce qu'il fait : dimensionne le marché et repère l'espace attractif et sous-servi.

Dimensionne TAM, SAM, SOM en top-down et bottom-up, puis triangule l'écart.
Segmente la demande par jobs-to-be-done plutôt que par seule démographie.
Place les segments sur un quadrant force de la demande / qualité de l'offre pour exposer l'espace libre.
Décompose la croissance par segment pour voir où le marché lui-même bouge.

Entréesdonnées de marché, recherche client ou catégorie, et tout signal de demande interne.

Livrableune carte du marché, une taille triangulée, et un éventail priorisé d'options de positionnement.

ExempleEntrée : catégorie adjacente. Sortie : SAM d'environ 1,2 Md$, espace libre sur le mid-market sous-servi par les acteurs en place ; deux têtes de pont.

5

Competitive Intel

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Quand l'utiliser : tu dois anticiper les coups probables des concurrents. Ce qu'il fait : modélise les capacités des rivaux et les coups qu'ils joueront le plus probablement.

Lance les cinq forces de Porter pour cadrer la pression structurelle du secteur.
Définit un set concurrentiel à trois cercles : rivaux directs, menaces adjacentes, entrants potentiels.
Construit une matrice de capacités classée sur les dimensions qui décident le marché.
Écrit une thèse comportementale d'un paragraphe par rival clé, puis pré-engage ta réponse à leurs deux coups les plus probables.

Entréesinformations concurrents, structure de marché, et ta propre photo de capacités.

Livrableune carte des coups rivaux, une matrice de capacités, et un plan de réponse pré-engagé.

ExempleEntrée : acteur en place sous pression. Sortie : le rival n°2 baissera très probablement ses prix sur le mid-market ; réponse pré-engagée.

6

Customer Segmentation

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Quand l'utiliser : tu as besoin de groupes clients plus nets pour des décisions stratégiques. Ce qu'il fait : produit des segments utiles à la décision, pas des personas génériques.

Segmente sur les besoins et les comportements (jobs-to-be-done), pas juste la firmographie ou la démographie.
Teste la découpe en MECE : chaque client tombe dans exactement un segment.
Note chaque segment sur l'attractivité (taille, croissance, propension à payer) et le droit de gagner.
Classe les segments et nomme le ou les deux autour desquels bâtir la stratégie.

Entréesdonnées clients, comportement d'usage ou d'achat, et toute recherche qualitative.

Livrableune segmentation MECE, une vue attractivité / droit de gagner, et des priorités de segment.

ExempleEntrée : large base PME. Sortie : quatre segments par besoins ; un segment à forte propension à payer choisi comme tête de pont.

7

Profit Pool Analysis

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Quand l'utiliser : tu dois savoir où la valeur est créée et captée. Ce qu'il fait : cartographie où l'argent se trouve vraiment dans la chaîne de valeur.

Cartographie toute la chaîne de valeur, de l'intrant au client final.
Estime revenu et marge à chaque étape pour construire le profit pool.
Compare ta position dans le pool à là où sont les marges les plus profondes.
Identifie la migration : où le pool se déplace et ce que ça implique pour la stratégie.

Entréeséconomie de la chaîne de valeur, tes propres marges, et tout benchmark de marge sectoriel.

Livrableune carte du profit pool et les implications stratégiques de ta position face à là où est la valeur.

ExempleEntrée : business porté par le hardware. Sortie : 70% de la marge du pool est en aval, dans le service ; la stratégie doit aller vers l'attache de services.

Choix stratégique & économie

8

Strategic Options

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Quand l'utiliser : tu as besoin d'alternatives avant de t'engager. Ce qu'il fait : génère un vrai éventail d'options et raisonne vers une recommandation, sans plaider une seule réponse.

Génère des options sur plusieurs horizons : optimiser le cœur, étendre les adjacences, poser des paris de transformation.
Définit des critères de décision explicites avec des poids (valeur, faisabilité, risque, cohérence stratégique).
Note chaque option contre les critères et montre honnêtement les arbitrages.
Recommande, mais nomme les conditions dans lesquelles une autre option l'emporte.

Entréesla décision à prendre, les contraintes, et les objectifs que le choix doit servir.

Livrableun éventail d'options, un scorecard de critères pondérés, et une recommandation conditionnelle.

ExempleEntrée : cœur en déclin. Sortie : trois options notées ; « étendre l'adjacence » recommandé, sauf si le capital est contraint, alors « optimiser le cœur ».

9

Pricing Strategy

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Quand l'utiliser : le pouvoir de prix, le discounting ou la monétisation sont flous. Ce qu'il fait : diagnostique le pricing et produit un plan d'action concret.

Ancre sur la valeur : estime la valeur économique créée pour chaque segment.
Sonde la propension à payer avec une fourchette façon Van Westendorp là où les données le permettent.
Modélise la sensibilité prix-volume pour trouver la zone qui maximise la marge.
Traduit en plan d'action pricing : structure, barrières, discipline de remise.

Entréespricing actuel, coût de service, données de win/loss et de remise, et valeur par segment.

Livrableun diagnostic de pricing et un plan d'action séquencé.

ExempleEntrée : discounting massif. Sortie : écart de valeur sur l'entreprise ; passage à un pricing par paliers à la valeur avec un plancher de remise.

10

Business Case Builder

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Quand l'utiliser : une décision a besoin d'économie, de sensibilités et de risques. Ce qu'il fait : construit l'économie d'une décision avec la logique exposée.

Construit un modèle piloté par les drivers : revenu, coût, capital, timing, tous explicites.
Calcule VAN, TRI et payback, et montre la construction, pas juste le résultat.
Lance des sensibilités sur les deux ou trois drivers qui bougent le plus le résultat.
Liste les risques clés et ce qui devrait être vrai pour que le dossier tienne.

Entréesl'investissement ou l'initiative, les drivers de coût et de revenu, et l'horizon de temps.

Livrableun business case avec VAN/TRI, sensibilités, risques, et une logique de décision claire.

ExempleEntrée : nouvelle ligne de produit. Sortie : VAN positive mais qui dépend du taux d'attache ; le dossier ne tient qu'au-dessus de 18% d'attache.

11

Portfolio Review

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Quand l'utiliser : tu dois allouer des ressources entre plusieurs paris. Ce qu'il fait : réalloue capital et attention sur preuves, pas sur l'inertie.

Place chaque unité ou pari sur une matrice GE-McKinsey attractivité / force concurrentielle.
Superpose le capital consommé et les retours pour exposer les subventions et les gagnants affamés.
Décide pour chacun : croître, tenir, réparer ou sortir.
Réalloue : nomme ce qui reçoit plus, ce qui reçoit moins, et ce qui s'arrête.

Entréesperformance au niveau portefeuille, allocation de capital, et attractivité de marché par unité.

Livrableun diagnostic de portefeuille et des choix d'allocation explicites.

ExempleEntrée : 8 lignes de business. Sortie : deux gagnants affamés reçoivent du capital ; une ligne structurellement faible sort.

Modèle opérationnel & exécution

12

Operating Model Design

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Quand l'utiliser : la stratégie a besoin d'être traduite en façon de travailler. Ce qu'il fait : transforme une stratégie en capacités, structure et droits de décision pour la livrer.

Déduit les rares capacités que la stratégie exige réellement.
Conçoit l'organisation et la gouvernance pour porter ces capacités.
Attribue les droits de décision avec un RACI ou un RAPID pour que la responsabilité soit sans ambiguïté.
Cartographie les processus cœur et les hand-offs les plus susceptibles de casser.

Entréesla stratégie choisie et l'organisation et les processus actuels.

Livrableun set de capacités cible, une conception de gouvernance, et une carte des droits de décision.

ExempleEntrée : passage à la vente de solutions. Sortie : trois nouvelles capacités, une structure en pods, et un RAPID pour les décisions de prix.

13

Initiative Prioritizer

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Quand l'utiliser : trop d'initiatives se disputent l'attention. Ce qu'il fait : réduit une longue liste aux rares qui comptent, et les séquence.

Place chaque initiative sur impact / faisabilité ; le capital est la taille de la bulle.
Modélise la capacité : combien peuvent réellement tourner en parallèle vu les contraintes.
Séquence pour les dépendances et le cash-flow, pas juste l'attractivité.
Écrit une liste explicite de ce qui est tué, avec la raison de chaque coupe.

Entréesla liste d'initiatives candidates avec impact, effort et dépendances approximatifs.

Livrableune feuille de route classée des 3 à 5 qui comptent, plus une liste de ce qui est tué.

ExempleEntrée : 14 initiatives. Sortie : 4 financées et séquencées ; 10 tuées avec raisons.

14

Transformation Roadmap

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Quand l'utiliser : une stratégie doit devenir une exécution séquencée. Ce qu'il fait : transforme le plan en feuille de route par phases, avec responsables et 90 premiers jours.

Définit des phases avec un objectif clair et des critères de sortie pour chacune.
Place les initiatives dans les phases en respectant dépendances et capacité.
Attribue un seul responsable redevable et un jalon par workstream.
Détaille les 90 premiers jours concrètement pour que le momentum démarre tout de suite.

Entréesles initiatives priorisées, les responsables, et les contraintes.

Livrableune feuille de route par phases avec responsables, jalons, risques, et un plan des 90 premiers jours.

ExempleEntrée : 4 initiatives. Sortie : 3 phases sur 12 mois ; 90 premiers jours détaillés semaine par semaine.

Risque, performance & gouvernance de la valeur

15

War Gaming

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Quand l'utiliser : une stratégie a besoin d'être stressée avant le lancement. Ce qu'il fait : teste la stratégie contre une opposition réaliste.

Conçoit le scénario et la question à laquelle le jeu doit répondre.
Joue à quatre rôles : Bleu (toi), Rouge (rivaux), Jaune (clients/régulateurs), Contrôle (arbitre).
Joue trois tours, en forçant les effets de second et troisième ordre à chaque tour.
Enregistre les modes de défaillance et pré-engage des seuils de réponse.

Entréesla stratégie testée et une photo des acteurs externes pertinents.

Livrableun stress test par scénario, les modes de défaillance révélés, et des coups de réponse pré-engagés.

ExempleEntrée : lancement agressif. Sortie : la réponse prix de Rouge casse le dossier au tour 2 ; déclencheur et réponse pré-réglés.

16

Risk & Mitigation

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Quand l'utiliser : le risque stratégique a besoin d'un responsable et d'un plan de réponse. Ce qu'il fait : construit une vue des risques prête pour le board, pas une liste générique.

Construit un registre de risques cadré sur cette stratégie.
Note chaque risque sur probabilité et impact, et classe.
Attribue un responsable et une mitigation ou contingence spécifique aux risques majeurs.
Définit des indicateurs avancés qui s'allument avant que le risque ne se matérialise.

Entréesla stratégie et les hypothèses et dépendances qu'elle porte.

Livrableun registre de risques classé avec responsables, contingences, et indicateurs avancés.

ExempleEntrée : plan dépendant d'un fournisseur. Sortie : le risque mono-source classé n°1 ; contingence double-source et métrique d'alerte précoce.

17

KPI Architect

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Quand l'utiliser : les métriques sont bruyantes, en retard ou cosmétiques. Ce qu'il fait : conçoit un système de métriques qui relie le travail quotidien aux résultats stratégiques.

Définit une seule métrique north-star que la stratégie déplace au final.
La décompose en arbre de KPI MECE jusqu'aux drivers opérationnels.
Pose un set de métriques à trois couches : résultat, driver, et santé.
Fixe des seuils d'action et teste chaque métrique contre l'échec de proxy (comment elle peut être bidouillée).

Entréesl'objectif stratégique et les leviers opérationnels disponibles.

Livrableun système de KPI relié à la décision, avec seuils et notes d'échec de proxy.

ExempleEntrée : objectifs « engagement » flous. Sortie : north-star = comptes activés ; arbre de KPI et seuils qui poussent à l'action.

18

Value Realization

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Quand l'utiliser : les bénéfices doivent être suivis après le lancement. Ce qu'il fait : s'assure que la valeur promise par une stratégie est réellement captée.

Construit un grand livre de valeur : chaque bénéfice promis, sa taille, et son responsable.
Définit comment chaque bénéfice est mesuré et quand il doit atterrir.
Pose des stage gates qui ne libèrent la phase suivante que quand la valeur est prouvée.
Gouverne : une cadence qui revoit le grand livre et réalloue si la valeur cale.

Entréesles bénéfices du business case et le plan d'exécution.

Livrableun grand livre de valeur et un modèle de gouvernance qui lie la libération à la valeur réalisée.

ExempleEntrée : programme de coûts. Sortie : grand livre de 40 M$ avec responsables et gates ; le financement de la phase 2 conditionné à la preuve de la phase 1.

Alignement & communication exécutive

19

Stakeholder Alignment

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Quand l'utiliser : la recommandation a besoin d'être pré-câblée avant la réunion. Ce qu'il fait : cartographie qui doit dire oui et conçoit le plan pour les y amener.

Place les parties prenantes sur influence / intérêt.
Écrit une courte analyse de motivation par acteur clé : ce qu'il veut et ce qu'il craint.
Conçoit une carte d'engagement par vote pivot : message, canal, et timing.
Fait le pré-mortem de la réunion de décision et planifie le pré-câblage pour la désamorcer.

Entréesla recommandation et les personnes dont elle a besoin du soutien.

Livrableune carte des parties prenantes et un plan d'engagement séquencé.

ExempleEntrée : réorganisation contestée. Sortie : deux votes pivots identifiés ; séquence de pré-câblage et messages sur mesure.

20

Narrative Builder

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Quand l'utiliser : tu dois faire atterrir le récit dans les 60 premières secondes. Ce qu'il fait : construit le récit de la recommandation pour qu'il marque vite et résiste à l'examen.

Structure avec le Pyramid Principle : une pensée directrice, trois arguments porteurs, des preuves sous chacun.
Cadre l'ouverture en SCQA pour que le « pourquoi maintenant » soit inévitable.
Produit une slide Jour 1 et quatre longueurs de récit (30s, 2min, 10min, 60min).
Prépare les questions hostiles et les réponses avant que la salle ne demande.

Entréesla recommandation et les preuves derrière.

Livrableun récit structuré en pyramide, plusieurs longueurs, et une fiche de préparation aux questions hostiles.

ExempleEntrée : recommandation de coûts. Sortie : pensée directrice, 3 appuis, et 8 questions hostiles déjà répondues.

21

Decision Memo

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Quand l'utiliser : un dirigeant a besoin d'une recommandation claire, par écrit. Ce qu'il fait : transforme l'analyse en document de décision d'une page, actionnable.

Énonce la question de décision précisément en haut.
Expose les options considérées et les critères utilisés.
Donne la recommandation d'abord, puis le raisonnement (réponse en premier).
Termine par les prochaines étapes concrètes, les responsables, et la décision demandée.

Entréesla recommandation, les options, et la logique de soutien.

Livrableun mémo de décision d'une page avec options, recommandation, raisonnement, et prochaines étapes.

ExempleEntrée : faire ou acheter. Sortie : mémo d'une page recommandant d'acheter, avec raisonnement et l'approbation demandée.

Le Guide du Consultant : Claude Opus 4.8 et ses 21 skills stratégie.

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Les six domaines de mission